薪酬不是万能的。如果把薪酬作为一个完全引导员工行为的事来做,我们就等于在退步。
“转型过程中,虽然我们薪酬的管理原则是不变的,但在处理问题的时候,需要时时根据市场的变化、行业的变化来做调整,这其中确实存在很多难题。”李军林先生所在的企业为食品饮料行业的佼佼者,经历了国有企业到民营企业再到现在的上市股份制企业的转型过程,对“薪”难题深有体会。
转型是2002年中国最大的国情。转型过程中薪酬难题积聚的迷雾正渐渐困扰着企业和经理人:薪酬缺乏市场竞争性,涨幅低于经济增长速度;金手铐生锈;绩效薪酬难考核……这些与薪酬有关的问题让他们显得“薪”事重重。
难题一:年薪缺乏竞争性令优秀人才却步
南方某城市曾组织30多家大型国企公开招聘,推出包括公司副总裁、总经济师等60多个高职位置,然而招聘出人意料遭遇尴尬,与主办者的初衷大相径庭,应聘者寥寥。尽管不少企业都许诺有大量浮动薪金,但年薪不高是让人却步的主要原因。
企业在转型的过程中需要引进各类优秀的经理人,但很显然中国职业经理人得到的基薪部分在全球甚至亚洲偏低。用友请一个职业经理人用500万,中国一般企业的经理人拿多少,一年几十万元已经非常不错了,出现这种原因,是因为中国经理人大部分处于低端市场,供过于求,而高端的受过很好教育的,特别是有跨国公司经验的,极其短缺。
“你给他20万,觉得已经非常不错了,但人家那个地方给他40万,你就招不到这个人。这是个供求的反映,外企凭借雄厚的资金、科技优势和国际背景,对优秀人才开出丰厚的年薪、股票期权、培训学习、出国旅游等优厚条件,我们怎么办?”李先生激动地说。
一流的人才应有一流的回报,使他们的劳动与收入相平衡。每个人在市场的价值,好似一个铜板的两面,一面是你的学历、背景、努力、能力等;另一面则是你的薪资价值。若铜板的一面重于另一面,市场就会借着自然淘汰或自然流失,来改变这种差异。