大酒店客房服务流程重组方案
一、方案产生的背景与现有流程的分析
(一)背景
酒店的核心产品是客房，其产品质量高低决定了酒店的生存与发展，自然而然地，客房就成为酒店获得利润的根本保证，只有狠抓客房产品质量才能确保整个酒店向着良性方向发展。温州国贸大酒店是一家开业已近六年的四星级酒店，在温州市、浙江省乃至全国都有一定的影响力。客房一直是国贸经营利润的重要支柱，但随着装备设施的逐步老化，客房产品能为酒店带来的经济效益有所下滑，我们立足于酒店的现有条件，力争实现贡献最大。这需要不断创新管理手段、方法与管理理念，并紧随时代潮流，做到与时俱进。
(二)现有流程
1、排班及楼层服务机制
①现有的排班机制
现有的排班机制是主管负责的双排班机制，一方面是主管要负责领班的排班，包括：休息职员、工作职员、机动职员的安排;另外一方面是主管要负责楼层服务员的排班，包括：工作职员、休息职员及机动职员的安排。
②楼层服务机制
在现有的流程中楼层主要是两方面的运做，一方面是对领班包岗定位，既每一个领班长时间固定在一组楼层，每一个领班只对本组楼层负责;另外一个方面是楼层服务员的个体循环活动，既，每一个楼层根据房情状态配有12名服务员，其按一个月为一个基期对服务员有针对性的进行楼层的循环。
③班次流程
现有的客房班次为：早班、中班、夜班，在班次之间是独立存在。
2、管理流程
在现有的流程中主管对经理负责，领班与服务员直接对主观负责，其流程图为：
图表一：国贸现有客房服务流程图
服务员
领班
主管
经理
3、培训流程
在现有的流程中由主管负责全体员工的培训，包括：技能、对客服务、思想观念等方面。
4、鼓励机制流程
在现有的流程中对老员工有机件工资和劳保奖金的鼓励，对实习员工没有有效的鼓励机制支持。
(三)分析
1.内部份工不明晰，责任推委严重。纵观现在国贸客房的整个管理进程，给人一种管理比较混乱，主管、领班及员工的责任不明晰，由于岗位责任的不明晰，致使责任推诿严重，使每一个员工不能充分发挥其作用，影响管理功效的最大化。
2.客房产品质量不高，员工表现不积极。由于没法有效调动员工的主观能动性，从而致使客房产品质量降落，主要表现在以下几个方面：①公共卫生不到位;②客房打扫不完全，漏洞很多;③对客服务标准不一;④员工消极对待，被动应付。
3.现有管理机制僵化，锻炼培养干部作用弱。在现有管理机制下，基层管理者，如领班等，很难通过实际工作真正锻炼自己的领导能力、沟通能力与管理能力，缺少培养管理队伍的有效平台。
4、沟通机制不完善，目标计划完成效力低。沟通的缺少致使员工没法即便有效的理解和执行管理层的目标和计划。从而产生底层员工工作效力底下，服务水平不高，执行力较差。
通过以上背景和现有流程的分析，我们策划团队以为必须对温州国贸大酒店客房的现有管理机制进行创新和完善。经过认真思考，本策划团队提出客房服务流程重组方案。
二、具体方案
(一)实施时间
本方案实施时间拟从2007年4月1号即开始组织实施。
(二)具体内容
客房部现有7个领班，31个服务员。本方案将所有员工分成5个小组，分别为早班4个小组，中班1个小组，每一个小组由一个领班负责，构成长时间的工作集体，不轻易更换小组成员或领班，客房具体职员安排见表一。
表一：客房部工作职员安排表
楼层散布
房间数目
做房数/人
(13间)
机动及轮休职员
合计
总人数
13F15F
54
4(剩2间)
1
5
32
16F18F
54
4(剩2间)
1
5
19F22F
68
5(剩3间)
2
7
23F27F
70
5(剩5间)
2
7
中班
6
夜班
2
根据酒店现在楼层散布情况，分为5个小组由每一个领班带一组，轮休和替班的领班为2个，1315小组5人，1618小组5人，1922小组7人，2327小组7人，中班小组为8人(包括2个夜班职员)，总计32人。
解决题目：通过分组将现有的个体转变成一个集体，有助于进步领班的管理、培训建立一个培养干部的有效平台。
(三)运作方式
新服务流程管理模式采取循环工作模式，一是早班高低楼层以小组为单位的循环;二是早班与中班之间的循环，参见图表二。
图表二：新服务流程管理循环图表
19
中班
13
早班
27
中班
解决题目：1、使得各领班有机会接触其它楼层，即便把握整个酒店的房情状态。
2、使得服务员有机会把握各种房型的运做和各种房型进住客人的情况。
3、使得全体员工把握和适应各班次的工作内容、对客服务技能等。
(四)领班的职责
1.负责小组成员的培训与教育工作;
2.负责小组客房综合卫生状态;
3.负责安排小组成员的排班;
4.负责处理小组成员及各小组之间的沟通调和;
5.负责信息上传下达和反馈控制职责。
解决题目：让各岗位明白自己的职责和权限，避免责任的推委使得管理明晰。
(五)考评办法
1.每个月考核，主管天天巡查楼层，抽查房间。对各个小组出现的题目及表现好坏进行综合考核大分。
2.每个月月底进行内部质检。由主管主持，组织评选组对每一个小组进行全面的质检，每一个成员对出现的题目进行质检打分。为了体现公平、公正，可采取取消最高分和最低分以后的均匀分作为该组的终究得分。
3.质检分数加上考核分数的总和评出一、二、三、四、五名。
4.为了体现公平、公正原则，评选组可由3个主管、 PA领班、洗衣房领班组成。
5.评选内容：①公卫;②房间卫生质量;③培训教育;④员工劳动纪律等。
解决题目：进步客房质量和公共区域卫生质量，督导管理者进步自我管理、沟通、培训水平。
(六)嘉奖办法
1.以每个月为一个基期，通过考评选出一个小组为优秀小组，给予小组成员150元/人奖金，领班200元的奖金，并配合实施其它福利嘉奖如苹果、日用品等。
2.以每一年为一个终期，通过考评选出年度优秀小组1个，给予小组成员450元/人嘉奖，领班600元的嘉奖，并配套相应福利。
(七)处罚办法
每个月成绩最差的小组，小组成员每人扣工资10元，领班20元，并跟踪记录，假如连续三次最差，则小组成员每人扣工资60元，领班100元。具体处理办法需要经过大家讨论得出，这里就不作过量论述。
解决题目：进步员工积极性，使得客房管理公道有序健康的发展。
(八)本方案示意图(见图表三)
图表三：温州国贸大酒店客房服务流程重组示意图主管
领班
领班
领班
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领班
文员
领班
员工
员工
员工
员工
员工
三、本方案利益分析
(一)使管理明晰、责任清楚。本方案减轻了主管与领班、员工之间为推委责任而产生的一系列矛盾，真正体现主管、领班、员工在责、权、利上的平衡与公平。
(二)有益于塑造企业文化。通过这套方案让每一个员工在竞争中自我学习，在学习中不断进步，从而构成一种良性循环的工作氛围，进一步营建团结协作、竞争向上、自主学习的企业文化。
(三)有益于员工的综合素质与领班管理能力的培训。在这套方案中，员工对领班负责，领班对员工有培训教育的义务，整个团队才能从质量、思想、意识、观念等多个方面力争优秀，领班与员工双方都是受益者。领班必须不断学习才能带领和教育团队成员，员工也只能不断提升技能、思想、意识、观念才能争取优秀。
(四)把个人自发行为转化为团队协作行动。在旧的管理机制下，每一个员工只为自己的个人私利而明争冷战，而在新的管理机制下，个人利益必须服务团队利益，并上升到争取集体荣誉的高度，从而起到事半功倍的作用。
(五)有益于保证客房产品质量稳步进步。一是有益于进步公卫的质量;二是有益于保证客房做房质量的进步。
(六)有益于减轻上级压力。权利与责任的适度分散，上级管理者能从平常繁忙的事务性工作中脱身而出，抽出时间与精力更好地履行岗位职责。
四、本方案的弊端
(一)不利于横向管理。该方案在一定程度上过量重视纵向管理，缺少横向团队与团队之间的沟通与调和。
(二)竞争加重必定产生评定难度加大。方案实施早期，各个小组不会感到明显的竞争压力，考评也比较轻易控制。但随着良性发展，竞争加重，考评难度必将加大。
(三)领班压力倍增。本方案的侧重点在于培训员工、培养领班，这需要每一个领班加强自我学习，努力进步管理能力，这在一定程度增加领班的压力。
(四)局部利益冲突。本方案实施是针对尽大多数人的利益，但不可避免地产生一些局部利益冲突，如领班之间，员工之间等。
五、可行性分析
(一)酒店大环境的需求。酒店的企业文化铸就，酒店产品质量的进步，酒店品牌效应的产生都需要一套公道科学的管理范式作支持。从上述有益点分析，这套方案比较合适本酒店实际，具有操纵性强的特点。
(二)基层管理者的需求。基层管理需要学习更多的管理才能，更多与员工沟通的技能。根据马斯洛需求原理，他们更需要得到自我实现的工作成绩感，本方案给他们一个公平公正展现才能的平台。
(三)员工本身发展需求。在国贸客房部的大多数员工是旅游管理或酒店管理专业的顶岗实习生，他们是抱着学习的心态来从事这份工作的，更多需要更标准、更专业的培训教育。本方案也为其提供了一个学习的平台。
(四)高层领导的需求。作为高层领导，应当从事一些自己岗位有直接关系和比较重要的事情，不应当为一些琐事和小事而抽不开身。否则，一定会加大他们的工作压力和劳动量，下降了工作效力。本方案可以减轻高层领导的平常事务性 [ 欢迎您访问酒店客房服务流程重组方案范..文.家 ] 工作，解放其生产力。
(五)顾客的现实需要。光顾酒店的顾客，他们在消费行为上属于接触性消费，其取得满意度的直接方式来源于员工，所以员工服务质量的好坏直接影响着顾客的满意度题目。本方案立足员工素质的进步，着眼于对客服务质量的提升。
总结：从酒店大环境、基层管理者需求、员工本身发展需求、高层领导需求和顾客的现实需求等各个方面作了全面系统的可行性分析，从分析的结果来看，本方案切实可行，可以投进酒店管理实践当中往。
六、预期效果和经济效益分析
(一)预期效果分析
本方案投进实践，需要一定时间才能显现它的效果，我们在菲利普科特勒的营销策划理论指导下，经过逻辑推理出本方案产生效果的基准点为一个月，而产生最大功效时间最少需要三个月。由于第一月为接触期，是大家开始接受和适应这套方案的阶段，第仲春为发展期，在员工普遍接受和适应的基础上往进步和改正方案的不利方面，第三个月为成熟期，在这个时期员工已适应了本方案，该方案的功效最大化就可能应运而生。
(二)经济效益分析
基于上述分析，本方案的实施对进步客房产品服务质量和顾客满意度、防范本部员工流失、铸造员工发展平台等方面将产生重要的影响。故本方案产生的预期效益主要表现在以下三个方面：
1.进步客房产品服务质量和顾客满意度产生的经济效益
根据酒店质检部的检查结果与本策划团队的实际观察，客房部出现顾客不满意几率为15%，出现顾客投诉天天为24次。客房员工出现服务缺陷的几率为10%。根据管理学的有关原理及酒店行业经验，出现一次顾客不满意给酒店造成直接经济损失为50元，240间客房*60%出租率*15%不满意率*50元/次*360天=388800元;员工出现一次服务缺陷给酒店带来的直接经济损失为10元，48员工数*10%服务缺陷率*10元/次*360天=17280元。两项合计：388800+17280=406080元。
2.防范员工流失能带来的经济效益
从人力资源部统计的数据，客房员工流失率为55%。其中主管的流失率为100%，领班的流失率为60%，员工的流失为50%。据酒店行业管理经验，员工流失酿成的本钱支出大约为本岗位一个月的工资，可以大致测算出员工流失本钱为1700*1+1200*4+1000*16=22500元。
3.铸造员工发展平台勤俭的开支
通过本方案的顺利实施，领班和主管等基层管理职员可以从内部提升特别是实习生中提升得以解决，那末就能够勤俭职员招聘的用度。假定实习生提升为领班主管的几率为50%，而其工资收进基本没有变化，则勤俭的开支大致为3人*(1200元/月700元/月)*12月=18000元。
本方案带来的经济效益为406080+22500+18000=446580元。
七、风险控制
(一)本方案是一种新的理念，必定会与员工、管理层的旧有观念产生冲突，从而对本方案的实施有阻碍作用，这类风险需要时间来适应与调理，属于可控风险。
(二)本方案实施会影响一部份人的利益，这类风险只有通过本方案产生效果来避免和消除，这类风险属于客观风险，不随人的意志而发生转移，我们只能做到减少与控制。
(三)本方案实施前期可能会带来不适应和不理解，这就需要各领导的引导和推动，使方案顺利进行，属于可控风险。
(四)本方案与酒店多年的管理程序产生冲突，这就需要管理者的开辟进取精神的支持与大力推行本方案的实施，这是本方案面临最大的和最不可控的风险。
八、预算开支
本方案终究本钱为18500元，下面是具体预算。
(一)每个月优秀小组本钱开支(见表四)
表四：每个月优秀小组本钱开支表
优秀小组
领班
成员
1
6
单项本钱
200
900
总额
1100
(二)每一年优秀小组本钱开支(见表五)
表五：每一年优秀小组本钱开支表
优秀小组
领班
成员
1
6
单项本钱
600
2700
总额
3300
总本钱为1100*12+3300+2000(福利待遇)=18500元。
《温州国贸大酒店客房服务流程重组方案》策划团队：
湖南商学院温州国贸大酒店客房实习小组
组长：马占寿
成员：李艳文、周永平、张连梅、柏超、林文秋
业务支持：李金沅
指导老师：陈天啸
2009年3月10日