所谓的战略绩效办理，实际界与征询界比力同等的观点是：构建基于企业战略为导向的绩效办理系统，它是一项系统工程，在实行战略绩效办理实践过程中，企业需要投入少量的资源。战略绩效办理系统主要包括五个方面的内容：
我们都晓得企业战略的完成，有赖于企业绩效办理系统的支撑。一个企业的绩效办理水平越高，则企业战略目标完成的可能性就越大；而当一个企业的绩效办理水平越低，则企业战略目标完成的可能性就越小。如何让战略规划与绩效办理系统形成有效对接，以“战略绩效”为主线，理清企业办理系统之间的联动干系，提拔企业的战略执行力，是企业界和征询界配合关心的办理实践课题。
一是明确公司战略。主要包括企业使命、愿景与焦点价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略表里部环境扫描等内容。明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效办理系统，牵引公司的各项经营运动一直围绕着战略来睁开，从而建立起战略中心型构造。
二是建立绩效办理系统，落实责任机制。绩效办理系统主要包括战略KPI等绩效考核内容的计划，以及绩效办理运作中绩效计划、绩效实行、绩效考核、绩效回报等四个关键，即企业根据战略绩效办理制度对上一个业绩循环周期进行活期评估，对办理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核效果与个人的职业发展、个人能力的提拔以及跟薪酬福利等鼓励机制相挂钩。
所谓的战略绩效办理，实际界与征询界比力同等的观点是：构建基于企业战略为导向的绩效办理系统，它是一项系统工程，在实行战略绩效办理实践过程中，企业需要投入少量的资源。战略绩效办理系统主要包括五个方面的内容：
三是构造协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向同等，夸大指标的纵向分析、即上下级之间的相同与协同，纵向协同主要涉及到构造架构梳理；横向协同主要是指跨部门的目标经过流程的横向分析，夸大指标的横向分析、即平行部门大概平行岗位之间的相同与协同，横向协同主要涉及到业务流程优化。
四是凭据构造业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资历系统与能力本质模子，提高构造和员工的战略执行能力。
五是培育支持绩效办理的企业文明，特别需要做好一直贯串绩效办理系统四个关键都必不行少的绩效领导与绩效相同两项工作，做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。
战略绩效体系计划八步法
1.绘制战略地图
2.识别战略主题
3.明确公司战略
4.明确部门使命
5.建立因果干系阐发表
6.落实公司及部门指标
7.用价值树模子探求因果干系
8.指标要素计划
第一步：明确公司战略
公司实行战略绩效办理，首先要进行战略梳理，明确公司战略主要工作就是战略题目确认：
企业使命系统陈述
使命系统主要包括企业的使命、愿景、焦点价值观战略总目标。所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的来由跟价值，企业使命具有绝对稳定性。愿景也叫远景，即未来企业盼望本身是什么样的一个企业，是企业永远为之搏斗并盼望到达的图景，它评释构造对未来的期望和追求。焦点价值观就是企业判断是非的尺度，即企业附和什么，反对什么的尺度，焦点价值观是企业全部员工举动的准则。战略总目标是企业使命的详细化，是企业追求的较大的目标。
发展战略诉求主题
发展战略也称为集团战略、公司战略，发展战略主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及拟进入何领域，接纳增长、维持还是紧缩的发展战略，产物、地区和客户的选择，是接纳单一业务还是多元化，是接纳相关多元化还是有关多元化等题目。
竞争战略诉求主题
竞争战略也称为业务单元战略，竞争战略主要描述各业务单元如何展开竞争，凭据战略上风和市场范围，是接纳低成本，差别化，还是会合化的竞争手段。
职能战略诉求主题。
职能战略主要描述经过哪些方面的努力来加强竞争力，如在财政、营销、人力资源、物流、生产、研发、推销等方面接纳何种措施来支持和协同公司战略与业务战略，职能战略更夸大详细、可操纵性。
一个构造的使命系统具有长期稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变革，发展战略具有绝对稳定性，在中长期内也不会有太大的转变，竞争战略是需要随着市场竞争状况的变革及时调整，而职能战略则是支持和协同公司战略与业务战略所接纳的的详细措施。
第二步：绘制战略地图
明确企业的战略目标后，将企业战略所包含的一连串假定转化为一系列详细的因果干系链。经过因果干系链绘制战略地图。战略地图绘制的思路就是用价值树模子的分析要领采用层层分析的要领，将企业的战略目标（固然也可以是KPI指标，通常在这个阶段KPI指标还没有提炼出来，以是就用战略目标来描述企业的战略地图）凭据从上到下，顺次凭据：财政、客户、外部运营、学习成长四个维度的逻辑干系进行层层分析。战略地图把一个企业均衡计分卡上的差别的权衡性目标归入了一条因果干系链内，从而使企业盼望到达的效果与这些效果的驱动因素接洽了起来。战略地图是对企业战略目标之间因果干系的可视化表现要领，它将均衡计分卡四个层面的目标集成在一起描述公司战略及告竣战略目标的路径。
财政层面主要是阐明了企业经营举动所孕育发生的可权衡性财政效果，表现了公司对股东价值的增值。
客户层面的重点是公司期望得到的客户和细分市场，公司如何餍足外部和外部客户的需求。
外部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并餍足股东的财政回报率期望，公司必须善于什么焦点经营流程，并符合公司的焦点价值观导向。
学习成长层面的重点是为了获取这些打破性的业绩与成功，构造以及员工需要具备的什么样的焦点知识与创新精神。
均衡计分卡的每一个目标一般只需要两个绩效指标就能准确地表达其涵义，我们可以想法将每个维度的目标控制在3个以内。均衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：均衡计分卡的每个层面需要4～7个指标就可以了，16～25个指标就基本上能够餍足需要了。四个层面中，财政层面用3～4个指标就可以了，客户层面用5～8个指标就可以了，外部运营层面用5～10个指标就可以了，学习成长层面用3～6个指标就可以了。
第三步：识别战略主题
运用职责阐发法（Function Analysis System Technique，简称FAST法）进行战略主题的识别与分析。企业价值链通常包括市场营销、产物开辟、推销供应、生产经营、客户办事等焦点价值链，除了焦点价值链之外还有人力资源、IT、财政、法律、行政后勤、企业文明等帮助价值链，我们就是循着企业价值链的焦点价值链和帮助价值链对战略主题进行相关性识别并分析到各部门，从各部门中探求到能够驱动战略主题与目标的因素。
第四步：明确部门使命
明确部门使命时该当注意以下几点：
部门使命不是部门全部职责的简单叠加，必须能高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标；
部门使命是各部门对公司战略的支撑，部门使命必须精密围绕公司的目标；
部门使命着重在于描述部门的价值、意义、定位与作用。明确部门使命的过程是与各部门主管反复磋商研讨的过程，部门使命必须让每个部门主管心服口服，明确部门使命是为了第七步落实公司及各部门指标打下良好底子。
明确部门使命的同时，我们还需要对公司的价值链流程进行优化与构造架构梳理。明确部门使命、流程优化、构造架构梳理是同时进行的。
第五步：用价值树模子探求因果干系
利用价值树模子探求出流程跟战略主题之间的因果逻辑干系。因果干系链阐发最合适的工具是价值树模子。价值树模子是在目标（或指标）之间探求对应的逻辑干系，我们分别列出公司战略地图中的权衡性目标，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的关键流程绩效指标。需要澄清的内容有：战略主题、能够权衡战略主题的关键绩效指标、关键驱动流程阐发、初步确定关键流程绩效指标。
第六步：建立因果干系阐发表
经过价值树模子阐发后，原来看似紊乱无章的指标之间就建立了因果逻辑干系。我们在这时候可以将指标放入到均衡计分卡中，到了这一步，其实我们可以用指标来描述公司的战略地图了，后面的第二步中我们是用目标来描述的。经过上一步的价值树模子建立因果干系后，凭据《价值树模子图》中的滞后/驱动性指标的对应干系，我们就可以在《因果干系阐发表》中填写那些绝对应的滞后/驱动性指标了。
第七步：落实公司及各部门指标
部门是完成公司战略的各承接主体，在部门指标计划时要根据均衡计分卡的思想，对企业战略完成的效果和过程同样存眷，分年度指标与月度指标（也可能是季度指标、半年度指标）等进行综合的计划。末了明确哪些指标放到公司层面考核？哪些指标放到部门层面考核？一般而言：那些效果性指标（也称为滞后性指标）放到公司层面考核，以年度考核为主；那些过程性指标（也称为驱动性指标）放到部门层面考核，以月度（季度考核、半年度）考核为主。
第八步：指标要素计划
无论是公司级指标还是部门级指标，都是由公司外部详细的岗位来负担，因而，详细岗位的指标要素计划是构建战略绩效体系的重中之重，岗位指标的计划必须凭据构造层级和职位序列，同时与公司战略、部门职责、岗位职责和业务流程充实相结合，同时包管考核指标是岗位主体经过努力可以告竣和完成的。
一般来说，指标要素所涉及的内容有：岗位绩效考核表的计划（也有的公司称为KPI协议书、岗位目标责任书、岗位合约、绩效合约等，考核表的详细名称可凭据公司需要而定）与考核指标的内容计划。
考核指标的内容包括：指标编号、指标名称、指标界说、盘算公司（或考核评分尺度）、指标的目标值、指标设定目标、责任人、数据泉源、考核周期、考核指标的权重分配以及指标的计分要领等。
目前，比力流行的岗位绩效考核表的计划主要是将定量指标KPI（关键业绩指标，Key Performance Indicator）、定性指标GS（工作目标设定，Goal Setting）、本质指标CPI（即能力态度指标，Competency Performance Indicator）相结合（固然，每家企业都可以凭据其需要来计划岗位绩效考核表）。